O drodze od niewielkiego zakładu do jednego z największych przetwórców szkła w Europie, o odpowiedzialności silniejszej niż wizja, o roli delegowania, ekspansji międzynarodowej i tym, dlaczego sukces wymaga cierpliwości – opowiada Arkadiusz Muś, założyciel i prezes PRESS GLASS.
Rozmowę przeprowadził Marcin Kozłowski, redaktor merytoryczny miesięcznika „Świat Szkła”. To pierwszy wywiad otwierający cykl „30 wywiadów na 30-lecie miesięcznika Świat Szkła”.
Marcin Kozłowski: Chciałbym wrócić do początku. Rok 1991, PRESS GLASS dopiero stawia pierwsze kroki. Jak wyglądał tamten moment z Pana perspektywy?
Arkadiusz Muś: Nie było żadnego planu strategicznego ani wizji rozwoju dużej firmy. Po studiach prawniczych podjąłem pracę w prokuraturze, ale szybko zrozumiałem, że to nie jest miejsce dla mnie. Praca była stabilna, lecz brakowało mi niezależności i wpływu na własną przyszłość. To myślenie wyniosłem z domu, rodzice zawsze pracowali na własny rachunek. Ojciec był murarzem, mama prowadziła niewielkie gospodarstwo, w którym każdy zarabiał tyle, ile sam wypracował. Tak rozumiana odpowiedzialność za siebie była dla mnie naturalna.
MK: Czyli to nie był pomysł na biznes, tylko potrzeba samodzielności?
AM: W tamtym okresie przypadkiem pojawiła się możliwość przejęcia małego zakładu produkującego szyby zespolone. Poprzedni właściciel, Szwed, założył firmę, ale działalność praktycznie upadła. Zakład wymagał pracy od podstaw i dofinansowania. Nie kupiłem go za gotówkę, wziąłem w leasing, bez pewności, że się uda. Nie chodziło o budowanie potęgi, lecz o szansę na rozpoczęcie czegoś własnego i utrzymanie się.
MK: Czyli raczej realizm niż wizja.
AM: Tak, początki były proste i pozbawione górnolotnych idei. Każdy dzień wyglądał podobnie, trzeba było wstać rano, pojechać do klientów, zapytać, czego potrzebują. To była cała strategia. Liczyła się konsekwencja i reagowanie na potrzeby rynku, który w latach dziewięćdziesiątych szybko się rozwijał. Budownictwo rosło, a wraz z nim zapotrzebowanie na szkło. Wiedziałem, że jeśli będę pracował rzetelnie i odpowiedzialnie, firma ma szansę przetrwać.
MK: Brzmi, jakby od początku ważniejsza była codzienność niż marzenia o sukcesie.
AM: To była po prostu praca do zrobienia. Nie myślałem o przyszłych zakładach czy ekspansji, liczyło się, żeby każdego dnia dobrze wykonać swoją część. Dopiero później, kiedy rynek zaczął się rozwijać, pojawiła się przestrzeń na coś więcej.
MK: A kiedy poczuł Pan, że z małego zakładu może powstać coś większego?
AM: To nie był jeden moment. Wszystko działo się stopniowo. Zatrudnialiśmy kolejnych ludzi, pojawiały się nowe zamówienia, rosło doświadczenie. Z czasem zrozumiałem, że jeśli chcemy się utrzymać, musimy inwestować, w technologię, organizację, ludzi. Ale nie był to plan rozpisany na lata, tylko konsekwencja codziennego działania.
MK: Czyli PRESS GLASS wyrósł raczej z konsekwencji niż z wizji?
AM: Tak. Wizje są potrzebne, ale nic nie zastąpi systematycznej pracy. Wiele osób szuka przełomów, a tak naprawdę większość trwałych efektów rodzi się z rutyny i cierpliwości.
MK: Właśnie – przełom. W historii firmy takim momentem było chyba wejście Polski do Unii Europejskiej?
AM: Zdecydowanie tak. To był punkt zwrotny. Otworzyły się rynki, do których wcześniej nie mieliśmy realnego dostępu, zarówno sprzedażowe, jak i te, gdzie można było tworzyć nowe zakłady. Dla PRESS GLASS kluczowa okazała się Skandynawia.
MK: Dlaczego właśnie ten kierunek?
AM: Bo tam po raz pierwszy zobaczyłem inny sposób prowadzenia biznesu. W Polsce wciąż dominowało myślenie o zabezpieczeniach, umowach, formalnościach. W Skandynawii opierano współpracę na zaufaniu, etyce i dotrzymywaniu słowa. Zrozumiałem wtedy, że cena nie jest jedynym kryterium. Nie byliśmy najtańsi, ale byliśmy solidni, przewidywalni i terminowi, to wystarczyło, żeby zdobyć zaufanie partnerów.
MK: Czyli zmiana nie tylko ekonomiczna, ale też mentalna.
AM: To doświadczenie wpłynęło na nas bardziej niż jakiekolwiek inwestycje w technologię. Zmieniliśmy sposób myślenia, o odpowiedzialności, wiarygodności i relacjach z klientami. Wejście Polski do Unii Europejskiej stało się początkiem nie tylko ekspansji zagranicznej, ale też dojrzalszego podejścia do prowadzenia firmy.
MK: Ekspansja zagraniczna to nie tylko szansa, ale też ryzyko. Co okazało się najtrudniejsze?
AM: Nowe rynki zawsze wiążą się z niepewnością. Otworzyły się przed nami możliwości, ale też pojawiła się odpowiedzialność za to, jak działamy poza Polską.
MK: W jakim kierunku poszliście później?
AM: Po Skandynawii naturalnym krokiem była Wielka Brytania - wymagający, konkurencyjny rynek, na którym szybko nauczyliśmy się, jak istotna jest skala działania i standaryzacja procesów. A potem Chorwacja i Stany Zjednoczone, gdzie z kolei liczy się tempo, elastyczność i gotowość do szybkiej rozbudowy mocy produkcyjnych. Każdy z tych rynków czegoś nas nauczył i każdy kształtował firmę inaczej.
MK: Z perspektywy tych lat – jak Pan myśli, co dziś decyduje o przyszłości branży?
AM: Automatyzacja. Od kilku lat fascynują mnie tzw. dark factories – zakłady, które działają niemal bez udziału ludzi. To już nie wizja przyszłości, lecz rzeczywistość. Celem jest stabilność, powtarzalność i ograniczenie wpływu błędów ludzkich. Technologia daje możliwość prowadzenia produkcji w sposób ciągły i przewidywalny.
MK: A więc bardziej technologia niż produkt?
AM: Nie spodziewam się rewolucji produktowej. Budownictwo opiera się na sprawdzonych rozwiązaniach, tu kluczowe jest bezpieczeństwo i trwałość. Szkło pozostanie szkłem, zmieniać się będą powłoki, efektywność energetyczna, logistyka, kontrola jakości. PRESS GLASS nigdy nie dążył do wymyślania zupełnie nowych wyrobów. Naszą drogą jest doskonalenie procesów, jakości i powtarzalności.
MK: Z perspektywy pracowników często pojawia się jedno słowo – „delegowanie”. To dla Pana ważny temat.
AM: Bardzo. Nie da się prowadzić dużej organizacji, jeśli właściciel chce kontrolować każdy szczegół. Od początku wiedziałem, że sam nie zrobię wszystkiego najlepiej. Wraz z rozwojem firmy pojawili się nowi ludzie i procesy, konieczne było podzielenie odpowiedzialności. Delegowanie to nie rezygnacja z kontroli, lecz świadome zaufanie osobom, które wiedzą, co robią.
MK: To chyba wymaga dużej dyscypliny – żeby nie wtrącać się w każdą decyzję.
AM: Tak, i to trudne. Często powtarza się, że najważniejsi są ludzie, ja dodałbym: właściwi ludzie. Samodzielni, odpowiedzialni i lojalni. To nie liczba pracowników decyduje o sile firmy, lecz ich kompetencje i umiejętność działania w ramach powierzonych ról. Jeśli organizacja opiera się tylko na jednej osobie, nie jest w stanie się rozwijać.
MK: Wśród Pana przedsięwzięć jest też pole golfowe. Skąd pomysł, by w miejscu planowanego zakładu powstało właśnie ono?
AM: To rzeczywiście była nietypowa decyzja. Początkowo kupiłem ten teren z myślą o inwestycji przemysłowej, myślałem nawet o hucie szkła. Ale po analizach okazało się, że grunt jest bardzo niestabilny, miejscami twardy, miejscami podmokły. Koszty przygotowania byłyby zbyt wysokie. Wtedy już grałem w golfa i pojawiła się myśl, żeby ten teren wykorzystać inaczej.
MK: Czyli z przypadku narodził się nowy projekt.
AM: Tak. Nie planowałem dużego przedsięwzięcia komercyjnego. Chciałem stworzyć coś, co będzie miało sens, nawet jeśli nie przyniesie zysków. Pole golfowe powstało z przekonania, że nie wszystko musi być podporządkowane pieniądzom. To była decyzja bardziej emocjonalna niż biznesowa.
MK: W 2021 roku założył Pan Fundację Wolności Gospodarczej. To kolejny obszar odpowiedzialności. Po co przedsiębiorcy coś takiego?
AM: Fundacja była naturalną konsekwencją mojego przekonania, że wolny rynek to nie tylko swoboda działania, ale też odpowiedzialność. Przedsiębiorczość nie polega wyłącznie na budowaniu własnej firmy, wiąże się z obowiązkiem kształtowania otoczenia. Chciałem uporządkować swoje wcześniejsze inicjatywy związane z edukacją ekonomiczną i miejscem Polski w Europie.
MK: Czyli znów konsekwencja – tym razem w sferze społecznej.
AM: Fundacja nie ma ambicji politycznych, działa w obszarach, które są dla mnie ważne: wolność gospodarcza oraz edukacja ekonomiczna. Z czasem skala musiała się zmniejszyć, bo firma to wciąż moja główna odpowiedzialność, ale idea pozostała ta sama – wolność zawsze wymaga odpowiedzialności.
MK: PRESS GLASS istnieje już prawie 35 lat. Myśli Pan o sukcesji?
AM: Tak, coraz częściej. Nie mam jeszcze jednoznacznego rozwiązania, ale wiem, że to proces, którego nie da się uniknąć. Moja córka wybrała własną drogę, jest pilotem i to jej pasja. Nigdy nie oczekiwałem, że przejmie firmę tylko dlatego, że ja ją stworzyłem. Każdy ma prawo do własnej ścieżki.
MK: A więc sukcesja to bardziej kwestia systemu niż nazwiska?
AM: Chciałbym, by PRESS GLASS trwał niezależnie od tego, kto stoi na czele. To nie tylko struktura organizacyjna, ale też zobowiązania wobec ludzi i partnerów. Kluczowe jest stworzenie modelu zarządzania, który zapewni stabilność i rozwój, nawet gdy mnie już nie będzie w codziennym życiu firmy.
MK: A gdyby miał Pan przekazać jedną myśl młodym ludziom, którzy dziś zaczynają swoją drogę?
AM: Sukces nie przychodzi szybko. W moim przypadku zajęło to około dwudziestu lat i był to proces, nie nagły przełom. Najważniejsze są cierpliwość, konsekwencja i odpowiedzialność. Trzeba umieć pracować systematycznie, nie oczekując natychmiastowych efektów. I jeszcze jedno – dyscyplina. Wstawać rano, organizować dzień, robić swoje, nawet jeśli nie widać rezultatów. To brzmi banalnie, ale w praktyce decyduje o wszystkim.
MK: Myślę, że to bardzo dobre podsumowanie – w Pana historii powtarza się motyw codzienności, pracy i odpowiedzialności. Dziękuję za rozmowę.
AM: Dziękuję.
