O drodze z branży meblowej do branży okuć i akcesoriów dla szkła, o integracji CDA z międzynarodową grupą Bufab, o transformacji logistycznej i cyfrowej spółki oraz o szansach eksportowych polskich producentów – opowiada Przemysław Szpojankowski, Dyrektor Zarządzający CDA Bufab. Rozmowę przeprowadził Marcin Kozłowski, redaktor merytoryczny miesięcznika „Świat Szkła”. Wywiad ukazuje się w cyklu 30 wywiadów na 30-lecie miesięcznika „Świat Szkła”.
Marcin Kozłowski: Jak zaczęła się Pana droga zawodowa w tej branży?
Przemysław Szpojankowski: Moja droga do branży szkła była dość nieoczekiwana. W styczniu 2024 roku zgłosiła się do mnie firma headhunterska prowadząca rekrutację na stanowisko dyrektora zarządzającego CDA Bufab. Spółka była wówczas dwa lata po przejęciu przez szwedzką grupę Bufab, która skupia ponad trzydzieści firm i działa w ponad pięćdziesięciu krajach. To organizacja funkcjonująca zupełnie inaczej niż typowy podmiot branży szklarskiej i niezwiązana ze szkłem w ścisłym sensie.
Na początku 2024 roku Bufab rozpoczął bardziej dynamiczną integrację przejętej spółki w zakresie procedur, systemów i rytmu pracy wymaganego przez szwedzką grupę. Realizację tego zadania postanowiono powierzyć nowemu dyrektorowi zarządzającemu. Pracowałem wtedy w zupełnie innym sektorze, w branży meblowej, głównie dla firmy GTV, lidera na polskim rynku akcesoriów meblowych, oświetlenia LED oraz dystrybucji narzędzi ręcznych i elektronarzędzi. Odpowiadałem tam za marketing i sprzedaż eksportową, między innymi otwierałem i kierowałem spółkami w Brazylii, Hiszpanii i Chorwacji.
Proces rekrutacji i weryfikacji doświadczenia trwał ponad cztery miesiące. Pierwszy dzień na stanowisku dyrektora zarządzającego CDA Bufab przypadł na 6 maja 2024 roku, po trzynastu latach mojej pracy w sektorze akcesoriów meblowych. Zdecydowałem się zmienić ścieżkę kariery, ponieważ szkło, zwłaszcza w połączeniu z produktami CDA, jest postrzegane jako wyrób z segmentu premium, co wydało mi się atrakcyjne. Dziś jestem na tym stanowisku już od ponad dwóch lat.
MK: Czy w ciągu tych dwóch lat pojawił się moment przełomowy, z którego może być Pan dumny? Co było kluczowe dla firmy?
PS: Takich momentów było wiele. Gdyby zapytał mnie Pan pod koniec maja 2024 roku, co uda się osiągnąć do maja 2026, byłbym w stanie przewidzieć może dwadzieścia, trzydzieści procent tego, co rzeczywiście się wydarzyło. To dziś zupełnie inna firma niż dwa lata temu, począwszy od modelu logistycznego, a skończywszy na sposobie, w jaki rozumiemy potrzeby rynku i oferujemy produkty.
Po przejęciu przez grupę międzynarodową przychodzi naturalny czas oswajania, w którym nowy właściciel pozostawia dotychczasowe struktury. Trafiłem na moment, w którym ten okres dobiegał końca i trzeba było wprowadzać konkretne zmiany, aby spółka funkcjonowała w ramach wymaganych przez grupę i efektywnie korzystała z jej zasobów, zarówno po stronie kosztowej, jak i przychodowej.
Pierwszym dużym projektem była zmiana modelu logistycznego. Opuściliśmy starą siedzibę we Wrocławiu i przenieśliśmy się do nowo wybudowanego centrum logistycznego przy ulicy Skrzypowej 1, w pobliżu wrocławskiego lotniska. Mamy tu nowoczesne biura, część produkcyjną oraz magazyn obsługujący produkcję i region dolnośląski. Główny magazyn dystrybucyjny przenieśliśmy natomiast do w pełni zautomatyzowanego centrum logistycznego Bufab w Gdańsku, z systemem WMS zintegrowanym z naszym systemem ERP. Było to ogromne przedsięwzięcie. Szybki wzrost liczby zamówień sprawił, że dotychczasowy model przestawał być wydolny, a klienci sygnalizowali, że czas i jakość realizacji nie są dla nich satysfakcjonujące. W październiku 2025 roku w stu procentach działaliśmy już w nowej lokalizacji.
Drugim dużym przedsięwzięciem była implementacja nowych systemów ERP i WMS, uruchomionych 8 stycznia 2026 roku. Zmieniły one sposób zarządzania produktem, zakupami i obsługą klienta oraz podejście do budowania zapasów i zarządzania nimi. Od zdefiniowania potrzeb, przez ewaluację, po dostosowanie systemu, projekt trwał ponad rok i zaangażował wiele osób z różnych obszarów firmy.
Trzecią istotną zmianą była segmentacja oferty. CDA było postrzegane jako marka z pogranicza premium i mainstreamu, oferująca bardzo dobrą jakość w rozsądnej cenie. Wcześniej nie podejmowano prób wejścia w obszary o większej przystępności cenowej. Dlatego wprowadziliśmy segment basic, jako alternatywę dla podstawowej linii CDA, oraz linię elite, obejmującą produkty o najwyższej jakości. Staramy się docierać do rynku szerzej niż dotychczas i dobierać ofertę do tego, czego klient oczekuje w danym miejscu i czasie.
Obecnie realizujemy w grupie Bufab duży projekt cyfryzacji. Niebawem zadebiutuje nowa strona internetowa i panel B2B, wdrożyliśmy CRM w dziale handlowym, myślimy też o automatyzacji marketingu. To bardzo szeroki front działań.
MK: Co jest dziś, w perspektywie najbliższych miesięcy, największym wyzwaniem dla firmy?
PS: Wyraźnie odczuwalna jest niestabilność rynku. Nasi klienci i dystrybutorzy oczekują dziś produktu dostępnego od ręki. Nie chcą zamrażać gotówki w zapasach, a jednocześnie liczą na stuprocentową dostępność towaru u nas. W obecnej sytuacji geopolitycznej, naznaczonej wojną w Ukrainie, zakłóceniami łańcuchów dostaw i napięciami na Bliskim Wschodzie, część inwestycji jest wstrzymywana. Musimy więc dywersyfikować działalność i szukać szans na rynkach eksportowych. Przynależność do grupy Bufab daje nam dostęp do sieci logistycznej i magazynów w całej Europie, a właściwie na całym świecie, dlatego rozwój jako spółka międzynarodowa jest dziś naszym wyraźnym priorytetem.
Zmienił się również sam model. Dawniej w logistyce dominował „just in time”: niewielkie zapasy, szybka rotacja i takie planowanie zakupów, aby towar był zawsze dostępny. Dziś obowiązuje raczej „just in case”. Klient nie utrzymuje zapasów, my również nie chcemy zamrażać dużej gotówki, dlatego tak zarządzamy zakupami i budujemy łańcuch dostaw, aby towar był wtedy, kiedy jest potrzebny. Planowanie zakupów, badanie popytu i szybkie reagowanie to dziś poważne wyzwanie.
Polski rynek zawsze był wrażliwy cenowo. Jako konsumenci jesteśmy przedsiębiorczy i kilkukrotnie sprawdzamy, gdzie kupić ten sam produkt taniej lub z dodatkowymi korzyściami. Ceną często jesteśmy porównywalni z konkurencją, ale nasze produkty sprzedajemy pod własnym logo i sami je modyfikujemy. Dysponujemy w ramach Bufab i CDA zespołem inżynierów oraz laboratoriami, w których badamy materiały i udoskonalamy produkty, tak aby montaż był łatwiejszy i szybszy, a trwałość większa. Dzisiejszy model logistyczny pozwala nam zapewnić dostępność towaru w ciągu 24 godzin od złożenia zamówienia w każdym miejscu w Polsce.
MK: Wspomniał Pan o ekspansji zagranicznej. Który kierunek jest dla firmy najbardziej atrakcyjny?
PS: To pytanie warto rozdzielić: który kierunek jest atrakcyjny, a który dostępny i osiągalny. Koszty transportu często decydują o tym, czy towar jest konkurencyjny na danym rynku. Na pewno będziemy mocno eksplorować rynki naszych sąsiadów, gdzie jesteśmy już obecni i budujemy markę, czyli kraje bałtyckie, a także Czechy, Słowację, Węgry, Austrię oraz kraje bałkańskie: Chorwację, Słowenię, Rumunię, Bułgarię i Serbię.
Patrzymy też na rynki, na których spółki siostrzane z grupy Bufab mają własne centra logistyczne i magazyny. Naturalnym kierunkiem jest Skandynawia, ponieważ Bufab to grupa szwedzka, a także Europa Zachodnia: Niemcy, Francja i kraje Beneluksu. Prowadzimy już rozmowy z kilkoma partnerami. Na części rynków, takich jak Włochy, Niemcy, Szwajcaria, Beneluks, kraje bałtyckie, Czechy czy Słowacja, jesteśmy obecni, a nasza pozycja daje podstawy, by sądzić, że jest tam jeszcze duży potencjał wzrostu. W nowych kierunkach, takich jak Bułgaria, Rumunia, Słowenia, Serbia, Chorwacja czy Czarnogóra, ziarno zostało już zasiane i cierpliwie czekamy na owoce.
MK: Jakie wartości, doświadczenia lub zasady chciałby Pan przekazać młodszemu pokoleniu wchodzącemu do branży?
PS: Przyznam, że nie czuję się jeszcze w roli osoby udzielającej rad, choć kilka siwych włosów już mam. Jeśli jednak miałbym podzielić się doświadczeniem, zacznę od cyfryzacji. Warto mieć otwartą głowę na narzędzia, które są dziś na wyciągnięcie ręki i potrafią znacząco zwiększyć efektywność pracy. Od niedawna korzystam z agenta opartego na sztucznej inteligencji, udostępnionego przez Microsoft. Czynności, które wcześniej zajmowały mi sporo czasu bez realnej wartości, jak przegląd skrzynki i przygotowywanie odpowiedzi, dziś w dużej mierze wykonuje za mnie sztuczna inteligencja. Włączamy ją również do naszych systemów. Radziłbym się jej nie bać, korzystać z niej świadomie i weryfikować to, co proponuje.
Druga rzecz dotyczy nas samych. Mając okazję pracować z ludźmi na różnych rynkach, w Brazylii, Hiszpanii czy Chorwacji, przekonałem się, że polska przedsiębiorczość i gotowość do ciężkiej pracy wyraźnie się wyróżniają. Szybkość i rzetelność polskiej pracy są na najwyższym poziomie w skali Europy i świata. Nie powinniśmy mieć kompleksów ani patrzeć na siebie zbyt krytycznie. Będąc w innych krajach, spotykam wiele realizacji i inwestycji polskich firm. Jeszcze nigdy nie spotkałem się z negatywnymi opiniami o naszej rzetelności, jakości czy też tempie pracy. Bądźmy tego świadomi i pielęgnujmy to.
MK: Czy widzi Pan szansę dla firmy w kontekście odbudowy Ukrainy po zakończeniu wojny?
PS: Tak, mamy już za sobą kilka udanych sprzedaży na rynek ukraiński i mamy tam swoich partnerów. Dziś jest to rynek pewnego ryzyka i wszyscy wypatrujemy momentu, w którym działania wojenne zostaną zawieszone, a poziom bezpieczeństwa wzrośnie na tyle, by prowadzić tam normalne poszukiwania możliwości handlowych. Pozostają znaki zapytania, jak skala i tempo otwarcia tego rynku oraz jego otwartość na polskie produkty, zważywszy na obowiązujące obostrzenia graniczne, które dziś ograniczają płynność sprzedaży w porównaniu ze strefą Unii Europejskiej.
Rynek jest jednak ogromny, a potrzeby odbudowy potężne, znacznie większe niż na rynkach już ugruntowanych. Dlatego rynek ukraiński jest dla nas ogromną szansą i wyczekujemy momentu, w którym uda się ją wykorzystać, najlepiej po zawarciu rozejmu na korzystnych dla Ukrainy warunkach.
MK: Dziękuję za rozmowę.
